酒店跨文化管理学习与思考--迪拜考察调研交流及思考

发表时间:2018-10-10 09:46:44

酒店跨文化管理学习与思考--迪拜考察调研交流及思考

背景:

从经济全球化的角度来看,成功的国际酒店集团应拥有的独特的文化和普世价值,可以接受文化、宗教、海关、区域差异。与此同时,成功的国际酒店集团还能够保持并不断增强自身企业文化的优势,既尊重各地实际,也可以适应全球统一和标准的操作流程。同时随着这些酒店的发展与扩大,各种不同文化背景的高级行政管理人员不断注入企业中,这也为国际酒店集团带来新层次的多元文化的冲击,不同的文化在价值观念、道德伦理、思维模式及行为方式等方面都会存在差异,这些差异都极有可能进一步引发文化冲突,如果不能有效地解决文化冲突,就可能导致酒店内部人员关系的紧张、管理的失效、沟通的中断、等一些列问题。为应对以上问题,这就需要酒店根据实际情况改革管理方式,在跨文化的前提下实行有效地管理。本文以部分迪拜国际酒店集团为例,对酒店跨文化管理进行探究和思考。


一.跨文化管理的含义

跨文化管理,又称为交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。其要研究的是在跨文化条件下如何进行管理的问题,即两种甚至两种以上的文化交遇时如何克服不同文化之间的冲突进行行之有效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织结构和管理机制,最合理的配置企业资源,特别是最大限度的挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化的提高企业的综合效益。


二.跨文化管理的必要性

(一)可以实现企业内部机构的优化。员工自觉地实行自我管理,制度、指令也就失去了其存在的必要性,达到简化企业管理程序、管理层次和组织结构的目标。

(二)可以协调企业目标追求。目标追求的和谐一致是企业成功的前提。跨文化管理能有效解决由于各部门、各员工目标追求不同造成的矛盾,它要求企业各部门在制定各自目标时。要以企业总的经营观点为指导,以价值体系为依据,同时要兼顾不同国家的员工的思想行为特点,出现冲突时,不是用权利高压来解决问题,而是在统一的文化氛围下,通过人们的沟通交流来获得彼此的理解信任,把关注点由局部移向整体,冲突自然弥合。

(三)可以优化企业的经营决策。单纯的理性管理模式重视决策的逻辑方法与定量分析,忽视了决策中的价值取向问题。文化管理重视建立在企业成员共同价值观基础上的决策行为,只有这样的决策才能使企业保持必要的连续性、稳定性和统一性,并充分体现自身的独特性。美国著名学者戴维·俐克斯( Darry·A Lies)指出:“大凡跨国公司的失败。几乎都是因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果”。国际饭店集团在中国要获得健康发展,必须进行有效的跨文化管理,其关键是在识别和区分中西方饭店文化差异的基础上。防止文化差异演化为文化冲突,并尽可能化解已有的文化冲突,实现经营管理目标。


三.酒店文化差异分析

(一)中国与迪拜酒店企业文化差异。

 1、迪拜迪拜是一个现代化的国际大都市,阿联酋人口最多的城市,中东最富裕的城市,中东地区的经济和金融中心,被称为中东北非地区的“贸易之都”。迪拜文化的多元性造就了迪拜旅游酒店业丰富多彩的特点。迪拜的诸多酒店集团管理者秉承西方企业的管理模式。西方酒店企业文化充满逻辑则、理性精神、契约规则和高度开放性特质。重视法制与公平竞争,员工努力完成分内工作才享受规定权利。而在中国,中国的法制建设还有待完善,在经济活动中企业交往更看重人情网络,不太信奉法律程序。并且由于长久以来集权经济的影响,企业的自主经营、自负盈亏未得到充分发挥,企业家在决策时对政府领导有依赖性,不能完全以市场为导向。

 2、迪拜酒店集团通常以利润最大化为企业追求的终极目标。表现在酒店经营目标和职工考评两方面。酒店制作营业额的每日详细报表来评估阶段性利润目标的实现与否。对职工考评,拒绝以身世、资历、学历、年龄作为晋升和评定工资报酬的标准,而是以能力高低为依据。在中国传统企业中,由于儒家文化中重义轻利的传统影响,企业伦理成为企业文化的中心内容,讲究诚信,富好行德,周济社会,捐赠国家,“法”在企业文化中显弱,而“情”成为企业文化主体,注重论资排辈。

3、人力资源管理方面,在酒店员工的工资调整上,中国酒店偏重于考虑员工的资历、经历和学历。而迪拜酒店员工实行与职务、岗位挂钩的薪资模式,并根据个人业绩付薪的奖励体系。在人才的选拔使用上,中国酒店比较注重德才兼备,注重人的政治素质、个人历史和人际关系,并且在中国家庭中对长辈的恭顺延伸为酒店中对年资的尊重。

 4、迪拜企业倾向硬性管理。重视生产经营目标的设计,组织机构和规章制度的制定,酒店所有工作流程都有章可循,这种管理使酒店在创建初期就产生管理效益。中国企业中,领导之间以关系为上的成分重,日常工作中带有很大的私人感情因素。员工习惯宽松的制度环境,愿意低工资却不太愿意接受严格的管理和相应的高薪。

(二)中外员工文化行为差异

 1、行为基础的差异。①大多数中方员工内向谦虚,习惯于中庸之道,凡事多忍让,在工作中展现个人能力时十分谨慎,谨防出错,做事情不求有功,但求无过。多数情况下的积极性表现不甚高,很少直接发表意见。而迪拜本地人口仅占15%左右,外籍人士来自全球200多个国家和地区。酒店外籍员工较多,许多外方员工崇尚个人主义,在工作中非常自信,积极主动参与群体活动,善于表达自己的意见,表现自己的能力,有良好的敬业精神和职业素养。②在共同的社会规范上也一定程度上的影响员工的行为,比如中国的行动一致、集体奖励、平均主义原则、论资排辈、和谐原则与西方文化的个人主义、能力原则、金钱本位论等,反映在个人身上就是中外员工不同的言行。③中国员工比较注重面子,在工作中也喜欢给别人留面子,因而很少对别人表达自己的意见,但这也会导致不满的积累,最终产生不好的影响。而外方员工则比较直爽,在工作中有不满会直接提出来,不给别人留面子,这种行为差异就会导致中外方员工之间的冲突的产生,不利于企业内部的和谐。

 2、需求差异。中方员工以和谐平稳的需要占更为重要的位置,达到自我实现需要后更在意别人的承认和认可,重视自己在集体中的作用。迪拜社会物质条件优越,福利保障完善,因此外方员工的生理与安全需要程度远远超过中方基层员工,其更注重个人自我价值的实现。


四.酒店跨文化管理的建议

(一)重视跨文化培训

 跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。要控制文化差异,搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此应加强高层管理者的培训、学习,从高等院校选拔高素质人才,同时选择经理时,尽可能选择有过多文化环境下工作经历及掌握对方语言的人,不仅要具备良好的技术和管理水平,还必须思想灵活,平等意识强,善于与不同文化背景的员工合作,有较强的移情能力和应变能力。在培训内容上应重视:1语言培训,尤其是英语的培训。英语运用不能只停留在简单的打招呼和问好上,要根据岗位所需的不同的英语水平进行划分,有针对性地设计英语教学内容,为中外员工的交流扫清障碍。2沟通培训。通过训练了解在沟通时语言手势运用的区别,掌握良好沟通技巧。3文化培训。讲授中外文化知识,加强双方员工的互相了解,维持酒店内部良好的人际关系。4文化的敏感性和适应性培训。训练员工对当地文化特征的分析,清楚当地文化如何决定当地人的行为,避免对当地文化的偏见。派员工出差或与外籍员工相处,通过实践获取应对其他文化的技能。⑤关系建立。引导酒店的员工建立工作和生活联系,加快员工对不同文化的适应速度。

   (二)提高跨文化沟通的艺术和技巧 跨文化公司要处理好四个方面的沟通工作,即:东道国分公司与母国总部的沟通、分公司内部不同文化背景员工之间的沟通、分公司所在国其他组织与企业的沟通、分公司与当地公众环境间的沟通。应注意:1中外双方要克服本文化中心主义的心态。2秉持求同存异的原则,抓大放小,寻找大家的共同点。3尊重对方的历史文化习俗,以积极、开放、信任的态度加强沟通并及时反馈。4设身处地地以换位思考来体味他人情境,多些理解、同情和关爱。5优先考虑聘用有跨文化工作经历的管理者。


结语

国际酒店集团要想在中国、阿联酋迪拜或更多国家地区有进一步的发展,不但需要对酒店本身的服务进行提升,同时还要做好酒店的跨文化管理,随着各国政治经济的不断发展以及人们思想的不断转变,跨国酒店在跨文化管理的道路上还有很长的路要走。



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